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王石的成功和 “中国式老板”的失败

http://bschool.eol.cn    张伟俊  2014-04-28    

  哈佛商学在线观点

  王石的成功,第一是因为他有非常清醒的自知(详见本刊2010年9月上、10月上的《勒紧成就动机》一文);第二是他善于通过建立制度去保证企业的良性运转。让我们再一起来看看西方优秀企业在这方面是如何做的。

  博斯公司(Booz & Company)连续13年针对全球规模最大的2,500家上市企业CEO更替趋势进行研究。他们发现,这些上市公司的CEO更替大多都是在计划内的,这一特点在日本(84%在计划内接班)和北美(71%在计划内接班)尤为明显。这些企业之所以能够有计划的完成CEO的接班,管理学大师拉姆·查兰在《哈佛商业评论》的文章《终结CEO的继任危机》中做了总结:首先,公司在内部建立一个人才济济的后备人选库,并通过一个自下而上的领导力发展计划来获得源源不断的候选人;其次,董事会制定了一个领导人的继任方案,并不断进行更新和完善;第三,董事会还应当遵循一个经过周密考虑的决策流程。

  只有当一个组织通过制度和流程去识别、发展人才的时候,这个组织才具有了人才管理的组织能力,组织才能自动自发的“生产”人才。拉姆·查兰在《哈佛商业评论》的文章《破除优柔寡断的文化》中描述了韦尔奇是如何通过建立C会议(Session C)的制度,帮助GE产生内部人才库,这一模式值得中国企业的董事长学习。

  在GE的 C会议上,韦尔奇和GE的高级人力资源副总裁会见每个业务单元的一把手和人事主管,讨论领导力和组织问题。在长达12~14个小时的紧张会议中,与会者对业务单元有潜质的人才以及组织的优先目标做出评估。谁应该得到晋升、奖励和发展?怎么去做?谁没有达到业绩目标?每个人都必须坦率,并且必须执行会议的决策。人们在对话中会反复讨论,而且对话会与各个业务单位的战略紧密联系在一起。韦尔奇会用笔做记录,总结对话的要点和行动项目,从而跟踪每次会议的效果。通过这一机制,选拔和评价员工成了GE的一项核心组织能力。

  当通过C会议识别出一些高潜力候选人后,GE会对这些候选人进行评估。评估的方式很特别。这些候选人会被要求与自己事业部以外的两位人力资源主管进行3~4小时的会谈。人力资源主管会深入了解这些崭露头角的领导人才的发展经历。然后,人力资源主管会在组织内外对他们进行全面的调查,包括360度评估、详尽的背景调查,同时还会与他们的上司、直接下属、客户和同事面谈。这种评估尽量避开心理层面的探讨,而关注被考察人在企业内部可以被观察和衡量的绩效。这些调查将形成一份15~20页的报告,并被提交给GE董事长、副董事长,成为后续用人的重要依据。

  该会议把业务决策、组织能力和对关键员工的评估密切联系,并积极地鼓励领导者培养下一代接班人。这个过程严格要求管理者负起责任。同时,韦尔奇会利用这些机会进行跟踪,并对下属做出直率、切中要害、以决断力与执行力为核心的反馈。这个运作体制或许是GE最为持久的竞争优势。

  1993年,韦尔奇利用这一机制从22万名GE员工中确定了20名候选接班人,7年后,他将这一数字删减到了3人。2001年,伊梅尔特成为这三人中的胜出者,率领GE一路向前。(财富中文网)

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