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王石的成功和 “中国式老板”的失败

http://bschool.eol.cn    张伟俊  2014-04-28    

  还好王石是位敏感的“明白人”,他“知道有问题了,而且这个问题还出在我的身上”——不小心做了垂帘听政的太上皇。王石之后一直反思:既然自己是真心把权力交出去的,为什么还老不放心?刚开始当家,总经理和他的团队肯定会犯些错误,但自己也是从不断地犯错误中成长起来的,为什么就不能允许他们犯错误?“如果还不等他们思考,我就直接指出问题,他们就不会再去花心思、动脑筋;如果我在最初就对问题给予纠正,他们就不会意识到后果的严重性,也不可能有进步。”

  冯仑是位对王石很熟悉的人,他在为该书所做的序言中,揭露王石是位好走极端的人:“一件事情不做到极端、彻底,他不会收手”。在这个问题上,一旦想通了,王石立刻出手不凡:为了切实有效地“与管理层疏离”,他开始“不务正业”,并“彻月不归”:先是爬高山、走大漠,后又骑车、航海、驾驶滑翔机,一发而不可收。再后来,出乎几乎所有人的意料,他竟变得“彻年不归”了。他把自己“转型”为一名普通的访问学者,干脆常驻哈佛,在校园里潜心研究西方的经济和文化了。两年之后,王石又去了剑桥,按照他的计划,之后还要去以色列!如此,在时间和空间上,王石“极端、彻底”地断了自己“手痒”、“嘴痒”,越俎代庖的后路,为自己在万科日常经营管理中“不再被需要”创造了既充分又必要的条件。

  替代王石在万科“坐镇指挥”的,其实关键还不是郁亮团队,而是配套成龙的整套规章、制度和流程。在万科,“法治”重于“人治”,“制度大于老板”。就这个意义上来说,“万科是一家最没有中国特色的中国企业”(五年前,我在为万科做“领导力顾问”时,曾对媒体表达了这一观点,引起了广泛关注)。王石在该书中,用了相当的篇幅,专门阐述了“现代企业一定是制度化的”,并强调“制度是个不讲权谋的铁腕硬汉”。从一定意义上说,为万科制定了一整套制度并培养了万科人的规则意识和相应的企业文化,是王石对万科的最大贡献。同时,这也是在王石彻底离去之后万科有可能“基业长青”的基本保证。

  与“唐骏的成功”不同,王石的成功因为主要靠制度、靠团队,因而是有可复制性的。然而,“中国式老板”要在没有人拿着手枪逼你的情况下,自觉自愿地将自己从昔日的“中国式皇帝”“转型”为今日英国或日本式的皇帝,绝非易事,更不用说像王石那样把自己一步步逼出局外了。值得欣慰的是,近两年来,在我为之服务的企业家中,有些人已经走上了王石曾经走过的路。以刘董事长为例,一次我亲眼目睹,在他的公司高管会上,大家为了一个重大课题争得面红耳赤,难下定论。这时总经理转向刘董:“还是您老板来拍板吧。”没想到刘老板斩钉截铁,一下就把总经理给顶回去了:“我高薪聘请你们来干嘛?你们自己做决定,自己执行。”就是这位刘董事长,五年前每天工作12小时,现在已经只工作6小时了,而且开始有了真正的周末。问其诀窍,答曰:“与总经理分工明确,不该我管的事,坚决不做、不看、不问。”呵呵,好一个新“三不老板”!

  我的另一位服务对象赵董事长,是出了名的“亲历亲为者”,两年前他曾在我们一次“私人董事会”小组会上仰天长叹:“为什么王石那么空,而我那么忙!”受了大家的启发和教育,这两年他在企业里花大力气搞制度建设和团队建设,为咨询、培训和猎头公司的钱包做了不少贡献。最近,他随团去哈佛等名校上了两周的课,又去苹果等名企访问了一周。小组交流时,我们都以为他会大谈“访美观感”,谁也没料到他会再次感叹:“创业以来,我从来没有离开过企业这么长时间,心里一直忐忑不安。回公司后,高管们笑着告诉我,这三周因为我不在,公司的业绩略有上升,他们的幸福指数大大提高!”小组同学们,我们的20位中国民企老板,在为赵董事长热烈鼓掌之后,集体沉默,自动反思……

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